背景資料：
365365JT交通站365jt.com1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時(shí)建設(shè)2座年產(chǎn)24萬(wàn)噸磷復(fù)合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設(shè)，分別交中國(guó)成套設(shè)備進(jìn)出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過(guò)這種巧妙搭建的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬(wàn)分遺憾的是在2002年中，這2個(gè)項(xiàng)目被孟加拉新一屆政府同時(shí)終止，使得已經(jīng)生動(dòng)上演的對(duì)臺(tái)大戲中途夭折，但是通過(guò)這場(chǎng)有形競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來(lái)的方方面面，確實(shí)給我們提供了比以往任何項(xiàng)目的管理過(guò)程更多的富有價(jià)值的信息，這種樣式的二個(gè)不同國(guó)家的工程公司在同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)難得一遇，這也必然迫使二個(gè)工程公司和項(xiàng)目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項(xiàng)目中國(guó)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施管理工作.以下筆者就如何在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技的過(guò)程中，探索按照國(guó)際工程慣例管理一個(gè)EPC項(xiàng)目，完成項(xiàng)目管理任務(wù)的情況談一些個(gè)人體會(huì)，以期得到各位同道的幫助。
365交通站365jt.com
365交通站365jt.com
365交通站365jt.com東洋公司是一個(gè)老牌國(guó)際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強(qiáng)項(xiàng)，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績(jī)?cè)趪?guó)際上有很高的知名度，DAP項(xiàng)目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國(guó)第一個(gè)尿素廠，但是該廠無(wú)論從規(guī)模還是從工藝365JT技術(shù)上與日本建設(shè)的項(xiàng)目都無(wú)法比較，特別是當(dāng)時(shí)工程建設(shè)的對(duì)外援助體制也不是一個(gè)市場(chǎng)化的模式，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理在今天的中國(guó)還處在整體起步的階段，因此雖然說(shuō)我們?cè)谏虅?wù)競(jìng)爭(zhēng)中拿下了一個(gè)DAP項(xiàng)目，但是如果我們不能管好這個(gè)項(xiàng)目，同樣會(huì)面臨失敗的結(jié)果。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我公司首先抓住了項(xiàng)目經(jīng)理部建設(shè)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識(shí)到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項(xiàng)目管理上完全可以運(yùn)用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實(shí)現(xiàn)按照國(guó)際工程管理模式管理項(xiàng)目的突破，從而圓滿(mǎn)完成項(xiàng)目管理任務(wù)。同時(shí)我們也充分認(rèn)識(shí)到，要正視在項(xiàng)目管理方面與東洋公司的差距，通過(guò)與其對(duì)比性的分析研究實(shí)實(shí)在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進(jìn)我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，我們提出這種分析研究不僅要在項(xiàng)目的起步階段做到，而且在項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)階段都要認(rèn)真與東洋公司DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部的管理情況進(jìn)行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項(xiàng)目開(kāi)始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，為我們的項(xiàng)目管理贏得了全局性的主動(dòng)。
365交通站365jt.com
365交通站365jt.com這場(chǎng)擂臺(tái)賽的大舞臺(tái)是EPC工程承包項(xiàng)目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨(dú)自承擔(dān)包括工程控制、365JT設(shè)計(jì)、采購(gòu)、365JT施工、開(kāi)車(chē)等實(shí)施全過(guò)程，向業(yè)主交鑰匙的國(guó)際工程承包方式，這是當(dāng)前國(guó)際承包市場(chǎng)上對(duì)技術(shù)比較復(fù)雜的成套項(xiàng)目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過(guò)有效的控制管理，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等工程所有要素環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項(xiàng)目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項(xiàng)目管理工作。所有親身經(jīng)歷過(guò)EPC項(xiàng)目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過(guò)有效的控制手段
365交通站365jt.com
365交通站365jt.com把工程各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項(xiàng)目觀念。
365交通站365jt.com
365交通站365jt.com從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個(gè)完整的項(xiàng)目分解成若干的工作包，通過(guò)對(duì)每個(gè)工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項(xiàng)目的進(jìn)度/費(fèi)用基準(zhǔn)控制數(shù)值——BCWS。然后通過(guò)定期把采集到的實(shí)際進(jìn)度完成情況數(shù)值（BCWP）和實(shí)際費(fèi)用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計(jì)算機(jī)程序中，與基準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比、分析、檢測(cè)，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動(dòng)態(tài)的、分散的項(xiàng)目環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)體，從而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當(dāng)程度上防止了以往項(xiàng)目管理拍腦袋說(shuō)話(huà)的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國(guó)工程界在80年代初即已引進(jìn)，但限于國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進(jìn)行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國(guó)公司承包的國(guó)外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項(xiàng)目業(yè)主不會(huì)提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國(guó)際承包項(xiàng)目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒(méi)有推動(dòng)使用這種先進(jìn)管理方法的客觀動(dòng)能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實(shí)踐中并不真正按此組織實(shí)施。但是，DAP-1項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)工程控制管理的要求一點(diǎn)也不含糊，而且把這種要求明確地寫(xiě)入了詢(xún)價(jià)文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來(lái)管理項(xiàng)目。針對(duì)這種情況，我們項(xiàng)目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，嚴(yán)格地按照掙值管理法來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項(xiàng)目總體計(jì)劃時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目主任贊不絕口，他說(shuō)對(duì)DAP-1項(xiàng)目的管理成功有了充分信心。
365交通站365jt.com
365交通站365jt.com在項(xiàng)目開(kāi)始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進(jìn)固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個(gè)管理的工具，而不是項(xiàng)目管理的根本。如果不能徹底改變將項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負(fù)責(zé)相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理的需要。隨著項(xiàng)目實(shí)施的不斷進(jìn)行，在這方面的認(rèn)識(shí)就更為深刻，我們真

[1][2][3]下一頁(yè)

[NextPage]

$False$